B公司是一家多元化业务为一体的，紧密高效的工业自动化产品综合服务商。公司创立时间不长，目前股东只有两兄弟，比较单一。近两年来，市场竞争加剧，公司为了吸引和留住优秀人才，决定对经营管理层实施股权激励。

某医疗器械公司创立于1998年，注册于某高新技术产业开发区，是一家高新技术企业。公司希望通过股权激励来促进员工工作积极性，同时吸引和留住优秀人才。 硕智咨询通过与企业沟通,达成了为该企业提供股权激励咨询服务。

客户公司是一家高科技型非上市公司，为吸引和保留关键人才，进一步使高层管理人员的利益与股东的利益挂钩，保证高层管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展，公司高管层拟实施股权激励计划。

位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。但公司的组织架构依然停留在重组前的状态，已经明显不能适应公司战略发展和内外部环境的变化。

某房地产公司是一家以建筑、房地产为主业的民营企业，年销售额5亿元左右，随着市场的发展变化和公司业务比重的变化，公司对管理规范化的要求越来越高，在此背景下，公司希望通过对公司组织管理体系进行系统梳理优化，来达到提升企业管理水平的目的。

某浙江毛衣工厂一直保持着传统的毛衣生产方式，采用的是“捆包式”作业；这种方式基本状况是，将一件产品的生产过程分解成若干道工序，每道工序由一个或一批工人制作，在制品积压严重，搬运浪费严重，生产的周期长，不良品这里一捆那里一堆，也没有标识，导致大批量返工产品品质难以控制，同时整个车间这里一堆那里一筐摆放乱七八糟，车间现场的目视化效果较差。

某地产公司成立于20世纪90年代中期，经过多年的发展，逐步确定了以工业复合地产开发为主导，房地产代建业务为支撑，适当开展工业园区配套业务的发展格局。随着企业房产开发项目的不断增多，2015年，公司引入项目管理概念，并在项目实施阶段以组建项目部组织监理方、各承包方投入项目实施，参与
现场管理，以推动项目进行。
　　该公司按照房产项目开发的过程设置了开发部、预算部、工程部、市场销售部负责项目全过程开发的业务公司，设立了综合部、财务部统管企业日常形成和财务工作，对业务部分进行支持和服务。企业目前同期运作有

某医药连锁是江苏省排名前5位的中型连锁药店，2006年由一家单店起家，4年发展到27家7个地区；2014年始，外来竞争对手进入领地，竞争加剧，赢利下降，为维持地位，确保生存合并原27家及新增9家共36家注册成立了某医药连锁有限公司，建立了配送中心，外聘内招了一批人组建起管理总部。但1年后，出现了成本奇高、效率低下、会议频繁、失误不断、信息闭塞、政令不通等种种问题。

某知名地板制造企业经过十多年的艰苦打拼，近几年的销售形势看涨，在国内地板生产行业拥有了一席之地，虽然该公司也十分地注重企业文化建设，并努力地倡导着“家”文化，但是因为缺乏基本的理念协调和有效的文化培育，企业文化的培育常常流于形式，致使在公司业务处于快速上升通道的同时，员工的流通率也居高不下，加上大量的代理商因为与公司本部之间缺少有效的价值共享，所以追求短期利益倾向十分明显，给公司的可持续发展带来极大的隐患。为此，公司高层希望通过强有力的企业文化建设，在公司股东、经理层、员工和经销商之间形成一条牢固的、