中外企业并购的文化整合该谁主沉浮

当其时，出于礼貌我只能委婉地告诉他：“苦口婆心地说服当然重要，但更为重要的是你自己的文化首先得是一个强有力的，符合合资公司发展方向的优秀文化。否则，你付出的努力越大，危害也越大。”

我由此想起了中外企业并购的文化整合该谁主沉浮？

近年来，随着中国企业走出去的步伐日益加快，类似的文化整合之难正与日俱增势。并且跟诸如宁波老板、温州老板等本土企业的文化整合不同，这种跨文化整合的难度更大，成功的可能性更小。

该谁主沉浮
 

谁主沉浮的问题之所以被提出，还源于文化整合的性质。所谓整合，不外乎一整二合，先整后合的动态过程。整是对并购双方原有文化的筛选取舍；合是将筛选取舍过的不同文化单元有机地融合在一起。其中的筛选也好，融合也好，都不是随意的，主观的，而是有着充分的客观依据的。这个客观依据正是我们要讲的主宰着中外并购的文化整合的“谁”。
 

很显然，有没有“谁”的主宰，结果是大不一样的。有了“谁”的主宰，一方面，全部的筛选取舍都要经过同一个“谁”的衡量；另一方面，各种融合行为也都在围绕同一个“谁”在进行。整合因而是有的放矢的，系统有效的。
 

反之，整合很容易随个人好恶的转移而转移，零打碎敲，东拼西凑，失去起码的严谨性；或者陷入到为整合而整合的误区。
 

为整合而整合注重的是合而非整，一切以撮合、调和、求同为中心，没有原则，只有一个机械的目标，表面看并购双方的文化是合二为一了，相安无事了，但常常是暂时的，经不住风吹草动的。
 

既然厘清“谁”主沉浮的问题是中外并购的文化整合的前提所在，那么，有关“谁”的界定又将是如何呢？
 

一言以蔽之：具有全球化视野的跨国企业文化，亦即以创新、宽容、平等、团队、协作、沟通、透明、公正、权力制衡、法治、人性化为代表的一系列核心价值观。其道理有二：
 

一、对并购双方原有文化进行整合的最终目的是为了得到一个统一的，符合企业发展方向的，有着远大生命力的新文化，而非别的什么东西。如此，作为文化整合主宰的“谁”就应该是这个新文化本身，并购双方原有的各个文化单元，顺之者昌，逆之者亡。由于新文化是为达成中外并购的愿景服务的（注意我讲的是愿景）。并且，中外并购的愿景无一不是着眼于全球化，着眼于全球化背景下的市场竞争，所以，与之匹配的新文化只能是具有全球视野的跨国企业文化。也就是说，作为文化整合主宰的“谁”，只能是具有全球视野的跨国企业文化。
 

二、中国企业有资本、有能力去并购欧美企业是一回事，并购后的文化整合又是另一回事。前者可以靠自己在中国市场上的本土优势，后者则有赖于文化上的相对强弱。文化的整合有它自身的规律，不是简单的听大股东的、听并购方的，而是以相对强势的企业文化，去主宰相对弱势的企业文化。蒙古、满清贵族可以在军事和政治上对汉人取得节节胜利，但在文化上却只能被汉人同化，原因就在于他们的文化在以儒家文化为主体的汉文化面前处于弱势。
 

有资本、有能力并购欧美企业的中方企业固然是国内同行的佼佼者，固然有着颇为强势的企业文化。但这种强势是相对的，如果拿它去与具有全球视野的跨国企业文化作比较，其不足是显而易见的，毕竟我们从事市场经济的时间还很短。没有了强势可言的中方企业文化是无法担当起整合主宰之重任的。
 

至于以本土为限的欧美企业文化仅管超越于中方之上，但依然强不过具有全球视野的跨国企业文化，依然需要加入更多的宽容、开放、交流、学习、尊重、平等因子。进而，从文化强弱的角度看，中外并购的文化整合的主宰，就非具有全球视野的跨国企业文化莫属。

“谁”从何中来
 

从中外双方平等坦诚的交流中来；从对双方文化的学习创新中来；从双方高管的非凡气度中来。这一点殊为不易。
 

不易在国人对并购的片面认识：我有资本、有能力并购你，说明我比你强；我既然强过你了，则文化的整合就要听凭于我，听凭于曾经引领我在中国市场一步步做大做强的原有文化。
 

不易在当国人处于被动的文化接受地位时，心里头明白：在欧美成熟市场上管用的企业文化，不能一成不变的移植进本土的中国企业；但当国人处于主动的整合地位时，却又偏偏忽略了它，总迷信在中国管用的文化，拿到欧美去一样管用。
 

不易在一个拥有文化优越感的欧美企业，与一个文化上处于弱势，但占有大股，享有决策权的中方企业坐在一起，你内心瞧不上我，我偏让你懂得什么是服从，老子不服老子叫。
 

有不易并不可怕，可怕的是并购双方对不易之处的视而不见和无动于衷，甚至于不以为错，反以为对。如果是那样，中外并购的文化整合的前景就一定不容乐观。