管理咨询的文化底蕴

       什么是管理咨询？怎样才能将咨询的工作做好？这是很值得我们咨询业的从业者深刻思考的一些问题。
       我是1988年在美国加入麦肯锡公司的，任职于旧金山办事处。当时刚拿到MBA学位不久，在学校的时候阅读了一些有关管理咨询业的介绍，觉得很感兴趣。麦肯锡给我offer之后，我就毅然辞去了土木工程师的工作，加入了咨询业。我很幸运，加入麦肯锡的时候，虽然它的长期领导者和启蒙者马文·鲍尔先生（Marvin Bower）已经退了休，但仍孜孜不倦地宣扬麦肯锡的价值观和文化。他当时讲的东西，有许多我还记得非常清楚，并成为了我从事咨询工作的座右铭。
       事实上，鲍尔先生所提倡的是一套完整的价值观。当然它是源于西方的，更具体地说，是源于美国的。它的价值观念和观点（起码一部分）在东方或在中国传统的价值体系内是陌生的，甚至不存在的。对我这个在香港长大，在美国大学和研究院深造的工科学生来说，在两种价值体系之间徘徊和碰撞，有时令人感到震惊，有时却是很好的学习机会。近30年的时间一晃过去，回头一看，我非常珍惜1988年到1992年在麦肯锡工作的时间，那是我被启蒙的时代。
       鲍尔先生提出来一些主要概念，我想在此与大家分享：
      1优秀的咨询公司应是institution
什么是institution？简单的翻译是“机构”。可是“机构”并不说明它的差异和重要性。牛津字典里的解释是“为宗教、教育、专业或社会目的设立的组织”，它的另一解释是“一家在社会上有重要角色的正式组织，例如教会或者议会”，所以它的地位在社会上是超然的和具有相当影响力的。这是优秀的咨询公司应有的定位。
        2咨询是专业（profession），不是生意（business）做生意面对顾客（customers），寻求利润是理所当然的，企业当然希望，也会尽力去了解顾客是谁，他们的需求是什么；但是顾客是芸芸众生，企业不一定可以对他们每一个人或组织都能了解得很透彻。专业服务没有customers，只有clients（客户）。专业服务提供者的客户关系是一种共生的关系，前者对后者有非常深刻的了解，将后者的利益放于首位。当然专业服务提供者亦需要从工作中获得经济回报，但这是结果不是前提。
       3咨询“公司”应是firm，不是companyFirm最好的翻译是“事务所”，是专业工作诸如律师、会计和咨询公司所自称的，它的背后是组成它的合伙人制。当然，这些专业机构绝大多数都以公司的形式注册，这是因为合伙人制在美国的法例上是无限责任的。为了规避这个问题，咨询组织一般都以“公司”形式来注册。不过在“公司”内部，却以合伙人制来操作，合伙人建成的组织是事务所，不是“公司”。
       4咨询公司的文化是collegial 和non-hierarchical 的第一次接触到collegial这个词的时候我以为是college（书院）的形容词。直觉地以为咨询公司是“学术性”的。后来才逐渐知道，collegial 的意思是“与一群同僚在一起承担一共同责任”。一般会翻译成“合议”，有点言不达意。事实上，一起承担共同责任的概念与上述的institution概念前后呼应，亦即优秀的咨询公司都是有追求的，而向往此追求和努力达到此愿望是咨询公司全体员工的目的和动机。在这个大前提下，咨询公司应是non-hierarchical(去分级化) 的。当然我第一次接触此词的时候已经很有感受了，因为我熟悉的中国的主流文化是分级、官僚的（hierarchical），从小到大都是在这种文化中成长。突然有人说我们可以“去分级化”，马上感觉到很新鲜，并有点思想的挣扎。怎样才是“去分级化”？毕竟在咨询公司里还是有不同职位的排行的，辈分还是有的。后来我逐渐理解了，non-hierarchical的意思是在我们共同追求我们的目标时，我们是不分级别、不论资排辈的。在优秀的咨询公司内，每个人在这方面都有相同的责任和义务。
       5咨询公司与客户的工作是engagements 不是projectsProjects的中文翻译是“项目”，以前在香港，它的翻译是“计划”，后来亦跟了内地的叫法，叫“项目”。目前台湾好像还是称“计划”。无论从上千亿的大型基建建设，还是到很微小的工作，都是“项目”。它包含了任何时空内要完成的工作的定义。Engagements 是projects里很特殊的一种，有“参与”、“加入”、“承诺”等意思。所以咨询公司为客户做的工作不能仅仅单从咨询公司的方面来看，它更是需要咨询公司与客户共同参与、共同解决难题和共同承担。很有意思的是，在词典里engagements的中译是“订婚”，这是对的，但过于狭义和技术性，没有将其背后代表的含义解释出来。咨询公司的“项目经理”严格来说应该是engagement manager，而不是project manager。当然在今天的咨询界，大部分的从业者都不清楚两者之间的分别，很多亦不理会。
       在国际顶级咨询公司工作的过程中，我学习了许多东西。不单在技术和技巧层面，更重要的是在文化和价值观上。优秀的管理咨询工作的背后其实是一个价值体系。这个体系包括了许多方面的元素，而元素与元素之间是由领导者或启蒙者将它们串在一起，在组织内形成一股无形却无处不在的精神力量的。这股力量的威力可以非常庞大，无论在组织内部、组织外部，还是在客户那边，亦被深深地感受到。
       简单来说，这种文化和价值体系的重点是：扁平的组织（flat organization）、开放 (openness)、以做正确的事情作为重要衡量标准（meritocracy）、透明的决策制度（transparency）和内部的民主。支撑这种体系的是其合伙人制度。所以真正的合伙人制度其实就是文化和价值观。这个体制要做成不容易，但做成后却能将咨询公司提升到很高的境界，为基业长青提供最重要的条件。
       行之有效的合伙人制亦有其短处。最普遍的问题是它的效率。因为合伙人制是扁平的，是collegial的，是透明的，所以它的效率往往较低，而其所需的领导人风格更多是劝导型（persuasive）的。军队型的从上到下的领导风格在合伙人那里一定不行。
        橘越淮为枳。许多西方咨询公司到中国后，碰上了陌生的文化体系。华夏的文化体系在许多方面与上述的咨询文化体系有很大的差异，亦有小部分雷同。西方咨询公司没有完全察觉到这个问题，没有警醒地去处理，造成了“水土不服”，而且往往它们的启蒙者可能已经不再存在于组织内，它们在全球范围内已经没有那么坚守原本的价值观，到中国来之后便无所适从。更多的咨询公司，无论是源自于西方或在中国萌芽的，从根本上就不知道正确的文化和价值观的重要性，将咨询当生意来做，亦缺乏真正的合伙人机制。管理咨询是文化底蕴的累积，没有捷径，必须沉下来，一步一步将底蕴建立起来，最后才能成为优秀的咨询公司。